Die inne­re Moti­va­ti­on nach­hal­tig stär­ken

Innere Motivation

Um die Moti­va­ti­on eines Ver­käu­fers oder Mit­ar­bei­ters nach­hal­tig zu stei­gern, ist es wich­tig, des­sen Moti­va­ti­on anzu­re­gen. Durch äus­se­re Anrei­ze wie Incen­ti­ves, lukra­ti­ve Prä­mi­en und Boni kann die Moti­vie­rung von Ver­triebs­mit­ar­bei­tern merk­lich gestei­gert wer­den.

Zahl­rei­che Füh­rungs­kräf­te sind davon über­zeugt und bemü­hen sich täg­lich, ihre Mit­ar­bei­ten­den immer wie­der von Neu­em zu moti­vie­ren, da Sie Angst haben oder davon über­zeugt sind, dass die Leis­tung ansons­ten abfällt. Die Suche nach neu­en Metho­den, die Mit­ar­bei­ter zu moti­vie­ren, gehört zu den Auf­ga­ben jeder Füh­rungs­po­si­ti­on. Die Abwechs­lung ver­schie­de­ner, anre­gen­der Instru­men­te spielt dabei eine wesent­li­che Rol­le. Durch abwechs­lungs­rei­che Taten wie ein Lob, Boni oder Incen­ti­ves wie eine Sprach­rei­se, wird der Mit­ar­bei­ter moti­viert. Ob die­se Metho­den wirk­lich funk­tio­nie­ren und die gewünsch­te Wir­kung erzie­len, bleibt dabei eine offe­ne Fra­ge. Des­halb ste­hen Exper­ten den Metho­den wie den Incen­ti­ves kri­tisch gegen­über und bezwei­feln deren Wirk­sam­keit.

The­ma Dau­er­mo­ti­va­ti­on

Einen guten Ver­triebs­mit­ar­bei­ter zu fin­den ist in der heu­ti­gen Welt nicht mehr ganz so ein­fach. Der erhöh­te Druck auf die Füh­rungs­kräf­te, gutes Per­so­nal zu fin­den, zwingt sie, ste­tig neue Metho­den zur Leis­tungs­be­reit­schaft zu ent­wi­ckeln. Infol­ge­des­sen gibt es einen unge­sun­den Über­fluss an Moti­via­ti­ons­ak­tio­nen, wel­che den Mit­ar­bei­ter abschre­cken kön­nen. Der Mit­ar­bei­ter wird abge­stumpft und ein wei­te­res Pro­blem dadurch imple­men­tiert.

Das Per­so­nal erwar­tet, dass die Füh­rungs­kräf­te die Auf­ga­be besit­zen, jeden Mit­ar­bei­ter im höchs­ten Mass zu moti­vie­ren. Ohne die­se Moti­va­ti­on brin­gen die Mit­ar­bei­ter kei­ne Leis­tung mehr und der Teu­fels­kreis der Dau­er­mo­ti­va­ti­on ent­steht.

Die Erwar­tun­gen sind der­mas­sen hoch, dass sie ihre For­de­run­gen bei den Füh­rungs­kräf­ten kund­tun und die­se unter noch grös­se­ren Druck gesetzt wer­den, die­se zu erfül­len. Fügen sich die Füh­rungs­kräf­te, steigt die Erwar­tungs­hal­tung des Mit­ar­bei­ters ste­tig an und ver­stärkt des­sen Unzu­frie­den­heit bei nicht Ein­hal­tung durch die Füh­rungs­ebe­ne. Dadurch wird der Mit­ar­bei­ter inak­ti­ver und erfüllt sei­ne Auf­ga­ben nur bei ent­spre­chen­der Moti­vie­rung.

Über­dies hin­aus ver­spü­ren die Füh­rungs­kräf­te eine Abhän­gig­keit gegen­über ihren Mit­ar­bei­tern. Des­halb fügen sie sich die­ser Erwar­tungs­hal­tung und erfül­len die­se unter Zug­zwang. Denn letzt­end­lich wer­den die Leis­tun­gen der Füh­rungs­kräf­te anhand der Pro­duk­ti­vi­tät ihrer Mit­ar­bei­ter gemes­sen und beur­teilt. Wer­den die erwar­te­ten Ver­triebs­zah­len nicht erfüllt, wirft dies ein schlech­tes Licht auf die Füh­rungs­po­si­ti­on. Des­halb bemü­hen sich die­se, die Erwar­tun­gen der Mit­ar­bei­ter stets zu erfül­len, um die Zah­len zu errei­chen.

Fer­ner ist die­ses Füh­rungs­ver­ständ­nis sehr frag­wür­dig. Die aus­zu­rich­ten­de Arbeit wird dadurch stets als etwas Nega­ti­ves ange­se­hen und weit­ge­hen mit Not, Pflicht­er­fül­lung und Pein gleich­ge­setzt. Des Wei­te­ren wird die Moti­va­ti­on als Abwe­sen­heit der Nicht­mo­ti­va­ti­on defi­niert. Aller­dings beinhal­tet die­se The­ma­tik eini­ges mehr. Dies bekräf­tigt eben­falls die ‘Posi­ti­ve Psy­cho­lo­gie’ des US-ame­ri­ka­ni­schen For­scher und Psy­cho­lo­ge Mar­tin Selig­man, wel­che am Ende des letz­ten Jahr­hun­derts ins Leben geru­fen wur­de.

Wohl­be­fin­den stei­gern

Die Psy­cho­lo­gie beschäf­tig­te sich bis­lang über­wie­gend mit dem Abbau von Lei­dens­druck und nega­ti­ver psy­chi­scher Sym­pto­ma­tik.

Mar­tin Selig­man begann zu for­schen, was das Leben lebens­wert macht, war­um man­che Men­schen glück­lich sind, wie Glück gemes­sen wer­den kann und wie das sub­jek­ti­ve Wohl­be­fin­den gestei­gert wird.

Das Ziel der For­scher­grup­pe um Selig­mann war, die Men­schen glück­li­cher zu machen, indem sie die­se unter­stützt, Emo­tio­nen auf­zu­bau­en und die Erfül­lung und den Sinn im Leben zu fin­den. Dies beinhal­tet viel mehr, als in vie­len Moti­va­ti­ons­ver­an­stal­tun­gen den Ver­triebs­mit­ar­bei­tern bei­gebracht wird. Zahl­rei­che wis­sen­schaft­li­che Stu­di­en bele­gen, dass die Metho­den der ‘Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie’ merk­lich wir­ken.

Die Füh­rungs­kräf­te sol­len also von dem Gedan­ken, dass ihre Mit­ar­bei­ter ohne Moti­va­ti­on nichts mehr leis­ten, weg­kom­men. Die ziel­füh­ren­de Fra­ge ist: Wie kann Moti­va­ti­on und Zufrie­den­heit inner­lich ent­ste­hen und gewahrt blei­ben? und wie kann ich als Füh­rungs­kraft mei­ne Mit­ar­bei­ter dar­in beglei­ten? Hier­für bie­tet die Posi­ti­ve Psy­cho­lo­gie eini­ge span­nen­de Ansät­ze.

Sti­mu­la­ti­on der inne­ren Moti­va­ti­on

Die bei­den Wis­sen­schaft­ler Edward L. Deci und Richard M. Ryan haben ein Modell zur Sti­mu­la­ti­on der inne­ren Moti­va­ti­on ent­wi­ckelt. In ihrer Theo­rie beschrei­ben sie die zen­tra­len mensch­li­chen Wachs­tums­be­dürf­nis­se. Die­se sind der Antrieb für die per­sön­li­che Ent­wick­lung und das Wohl­be­fin­den des Men­schen. Der Drang die­se zu befrie­di­gen, ist tief in jedem von uns ver­an­kert und treibt uns an, sie zu ver­wirk­li­chen. Folg­lich sind die Wachs­tums­be­dürf­nis­se die Grund­la­ge für die Ent­ste­hung der inne­ren Moti­va­ti­on und der Ansatz­punkt für jede Füh­rungs­kraft. Durch die Beach­tung die­ses Dran­ges ist es hilf­reich, die per­sön­li­che Leis­tung der Mit­ar­bei­ter zu beein­flus­sen und ein nach­hal­ti­ges Ler­nen her­vor­zu­ru­fen.

Die Wachs­tums­be­dürf­nis­se des Men­schen

Die 3 Wachs­tums­be­dürf­nis­se; Auto­no­mie, Kom­pe­tenz und Bezie­hung sind zustän­dig für die indi­vi­du­el­le Wei­ter­ent­wick­lung und Zufrie­den­heit jedes Men­schen und kön­nen nie kom­plett befrie­digt wer­den. Des­halb sind sie im Ver­lauf des Lebens stets rele­vant und der Antrieb eines jeden Men­schen.

Die Rol­le der Füh­rungs­kräft?

Was ist die Rol­le der Füh­rungs­kräf­te, um die genann­ten Wachs­tums­be­dürf­nis­se bei den Mit­ar­bei­tern nach­hal­tig zu bedie­nen?

Auto­no­mie her­vor­he­ben

Wer den Mit­ar­bei­ter bei der Gestal­tung der Ver­triebs­zie­le mit­ein­be­zieht und betei­ligt, stärkt das Wachs­tums­be­dürf­nis der Auto­no­mie des Arbei­ters. Dabei ist es rele­vant, die Per­son nicht allein bestim­men, son­dern das Gefühl der Ent­schei­dungs­frei­heit mit­ein­flies­sen zu las­sen. Es ist wich­tig, stär­ker auf die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter zu ver­trau­en und die­se bei Pro­ble­men lösungs­ori­en­tiert zura­te zu zie­hen. Falls sie als Füh­rungs­kraft Feh­ler bei der Auto­no­mie des Mit­ar­bei­ters ent­de­cken, ist es rat­sam, als Coach zu agie­ren und den Mit­ar­bei­ter in die bes­te Rich­tung zu füh­ren. Durch das Auf­zei­gen ande­rer Sicht­wei­sen und das Belas­sen der Lösungs­kom­pe­tenz bei der Füh­rungs­kraft, ver­mit­teln sie einen respekt­vol­len und per­sön­li­chen Umgang.

Die eige­ne Wirk­sam­keit beim Mit­ar­bei­ter stär­ken

Der Mensch benö­tigt das Gefühl, etwas wirk­sam ver­än­dern zu kön­nen und zu bewir­ken. Wird die­ses Wachs­tums­be­dürf­nis dem Mit­ar­bei­ter ver­mit­telt, kann die­sem das nöti­ge Ver­trau­en durch das per­sön­li­che Kön­nen signa­li­siert wer­den.

Bei­spiels­wei­se kann ein zeit­na­hes und wert­schät­zen­des Feed­back die per­sön­li­che Bin­dung stär­ken und die Selbst­wirk­sam­keit des Mit­ar­bei­ters her­vor­he­ben. Je kon­kre­ter die­ses aus­fällt, umso grös­ser ist die Wir­kung und das Gefühl der Wert­schät­zung. Durch das Her­vor­he­ben der indi­vi­du­el­len Stär­ken, wird dem Mit­ar­bei­ter bewusst, wie er den Erfolg per­sön­lich bewir­ken kann. Dadurch wird die inne­re Moti­va­ti­on gestärkt.

Eine stär­ke­re Bin­dung erzie­len

Wird der Mensch als Indi­vi­du­um wahr­ge­nom­men, ent­steht das Gefühl von Nähe. Des­halb stär­ken Füh­rungs­kräf­te das Wachs­tums­mo­tiv Bin­dung mit der Bestär­kung, dass der Mit­ar­bei­ter die Lösung in sich trägt. Der Mit­ar­bei­ter soll­te nicht nur als Mit­tel zur Errei­chung der Zie­le wahr­ge­nom­men wer­den. Dadurch schwin­det die­se Bin­dung und ist nur von kur­zer Zeit. Ist die Begeg­nung aller­dings vol­ler Wert­schät­zung und schenkt man dem Mit­ar­bei­ter die vol­le Auf­merk­sam­keit, för­dert das den Zusam­men­halt. Durch das Gefühl, ein Teil des trag­fä­hi­gen Vetrieb­teams zu sein, wird die Bin­dung ver­stärkt und grund­le­gend geformt.

Die intrinsi­sche und extrinsi­sche Moti­va­ti­on

Wer intrinsi­sche moti­viert ist, enga­giert sich aus vol­lem Her­zen und mit per­sön­li­cher Hin­ga­be. Die intrinsi­sche Moti­va­ti­on erhöht die Leis­tungs­fä­hig­keit, Aus­dau­er und die Fähig­keit Pro­ble­me zu lösen. Zeit­gleich ent­steht dadurch gebün­del­te Ener­gie, wel­che die Arbeit nach­hal­tig antreibt.

Zahl­rei­che Stu­di­en bele­gen, wer die eige­ne Arbeit liebt und intrinsisch moti­viert ist, arbei­tet leis­tungs­ori­en­tier­ter, krea­ti­ver und wider­stands­fä­hi­ger. Über­dies hin­aus exis­tie­ren wei­te­re Theo­ri­en, wel­che besa­gen, dass posi­ti­ve Gefüh­le unse­re Gedan­ken- und Hand­lung­fä­hig­kei­ten posi­tiv beein­flus­sen, was die Leis­tungs­fä­hig­keit deut­lich stei­gern lässt.

Wer posi­tiv denkt und fühlt, beein­flusst damit die eige­ne nahe Zukunft. Denn durch die posi­ti­ve Denk­kraft erschei­nen gros­se Pro­ble­me plötz­lich nich­tig und klein.

Die­se Theo­rie kann eben­falls auf die eige­nen Mit­ar­bei­ter ange­wen­det wer­den. Begeg­net man der Arbeit der Mit­ar­bei­ter mit posi­ti­ven Gefüh­len, dann kön­nen bevor­ste­hen­de Schwie­rig­kei­ten leich­ter gelöst wer­den. Bei­spiels­wei­se begeg­net man einem hohen Ter­min­druck oder der Unent­schlos­sen­heit eines Kun­den mit einer ande­ren Hal­tung. Der Kun­de spürt das und wird bei sei­ner Ent­schei­dung beglei­tet und geführt. Dies ver­langt ein sel­te­ne­res Ein­grei­fen der Füh­rungs­kraft und wirkt ent­las­tend. Durch das Ein­set­zen der Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie wird die Füh­rungs­kraft und der Mit­ar­bei­ter erfolg­rei­cher geführt und bringt eine nach­hal­ti­ge Ver­än­de­rung mit sich, was alle ent­las­tet und mit neu­er Ener­gie ver­sorgt.

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