Umsatz­stei­ge­rung durch Ana­ly­sen

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Ver­triebs­or­ga­ni­sa­tio­nen ver­wen­den Ana­ly­sen, um zu erken­nen, was gut funk­tio­niert, was nicht und wo sich Wachs­tums­chan­cen bie­ten. Sie sind sich nicht sicher, wo Sie mit der Ana­ly­se begin­nen sol­len? Hier sind fünf Tipps:

1) Bewer­ten Sie Ihren Ver­kaufs­pro­zess

Als ers­tes emp­feh­len wir, den Ver­kaufs­pro­zess in Ihrer Unter­neh­mung ein­mal genau unter die Lupe zu neh­men. Wie funk­tio­niert die­ser? Haben Sie die­sen schon mal im Sin­ne eines ‘Sales­fun­nel’ auf­ge­zeich­net? Wie wer­den Ver­kaufs­chan­cen gene­riert und wie gelan­gen die­se schluss­end­lich zu einem Abschluss? Exis­tie­ren ver­schie­de­ne Kun­den­grup­pen? Wel­che die­ser Ziel­grup­pe hat die bes­te Abschluss­quo­te? Die­se Fra­ge­stel­lun­gen sind für die Beur­tei­lung eben­so wich­tig, wie die finan­zi­el­le Attrak­ti­vi­tät des Geschäf­tes. In dem Sie die ein­zel­nen Ziel­grup­pen und Pro­dukt­grup­pen in ihrem eige­nen Sales­fun­nel ana­ly­sie­ren und bewer­ten, erhal­ten Sie die Infor­ma­tio­nen, wor­auf Sie den Fokus legen sol­len oder wo Sie ggf. den Pro­zess noch wei­ter opti­mie­ren müs­sen. Den ein­zel­nen Stu­fen des Trich­ters, soll­ten Sie auch eine Kon­ver­si­ons­ra­te hin­zu­fü­gen. So sehen Sie bei wel­chem Pro­zesschritt sie gut per­for­men und wo noch Ver­bes­se­rungs­potan­zi­al exis­tiert. Bsp. las­sen sich aus den Besu­chern, genü­gend Leads gene­rie­ren, aber die Umwand­lung in Ver­käu­fe las­sen­zu Wün­schen übrig. Es lohnt sich dem­nach, genau­er zu prü­fen, wie­so Sie es nicht schaf­fen, die Leads ent­spre­chend umzu­wan­deln. Selbst­ver­ständ­lich muss dabei auch die Lead­qua­li­tät betrach­tet wer­den. Vl. ist die Qua­li­tät zu schlecht, um die­se in Ver­käu­fe umwan­deln zu kön­nen.

Die gewon­nen Infor­ma­tio­nen hel­fen Ihnen auch, den Per­so­nal­auf­wand bes­ser zu regeln. Ihr Sales­fun­nel zeigt auf, dass Kun­den­grup­pe A bes­ser per­for­men als die Kun­den­grup­pe B. Der Stück­zahl Preis der Pro­dukt­grup­pe A aber ein viel­fa­ches weni­ger ist als die­se der Pro­dukt­grup­pe B. Dies zeigt auf, dass die Auf­wän­de für die Umwand­lung der Pro­dukt­grup­pe B deut­lich mehr Zeit in Anspruch nimmt und somit wahr­schein­lich auch mehr Per­so­nal­auf­wand. “Den dicken Fisch zie­hen sie zwar an Land, aber es dau­ert lan­ge und braucht vie­le Res­sour­cen dafür” Dem gegen­über sind die Kun­den der Pro­dukt­grup­pe A, die klei­nen Fische, sie wer­den schnel­ler an Land gezo­gen, also mit einer höhe­ren Stück­zahl aber mit einem gerin­ge­ren Preis. Prü­fen Sie genau, ob es nicht lukra­ti­ver ist, den Ver­kaufs­pro­zess der klei­nen Fische noch wei­ter zu opti­mie­ren und dadurch wich­ti­ge, gebun­de­ne Res­sour­cen, die aktu­ell bei der Bear­bei­tung der Kun­den­grup­pe B ein­ge­setzt wer­den, frei zu machen und sie bei der Kun­den­grup­pe A ein­zu­set­zen. Gut mögich, dass Sie mit die­sem Wech­sel, schnel­ler ihre Zie­le errei­chen, als Sie es im bis­he­ri­gen Set­up getan haben.

2) Bau­en Sie zuerst die bestehen­den Kun­den aus

In dem Aus­bau der bestehen­den Kund­schaft liegt oft das gröss­te Poten­zi­al. Wel­che Cross-Sel­ling Mög­lich­kei­ten bestehen in Ihrem Ange­bot und bei Ihren Kun­den? Erfas­sen Sie grund­sätz­lich ein­mal das mög­li­che Cross-Sel­ling Poten­zi­al für Ihre Kun­den und Kun­den­grup­pen. Glei­chen Sie das Poten­zi­al mit der IST Situa­ti­on ab. Wie vie­le Ihrer Kun­den sind schon gut aus­ge­baut und ent­spre­chen der Poten­zi­al­ana­ly­se? Einer der gröss­ten Feh­ler, die Ver­käu­fer immer wie­der machen, ist sich nur immer um die glei­chen Kun­den zu küm­mern, meist steckt in den rest­li­chen Kun­den ein deut­lich höhe­res Poten­zi­al.

Über­le­gen Sie sich eine Vor­ge­hens­wei­se, wie Sie die Kun­den mit Aus­bau­po­ten­zi­al ange­hen kön­nen.

3) Schritt­wei­se zum Ziel

Das Ziel vor Augen zu haben ist gut und wich­tig. Noch wich­ti­ger ist es, das fina­le Ziel in klei­ne­re Schrit­te run­ter­zu­bre­chen. Als Bei­spiel kann hier das Jah­res­ziel genannt wer­den. Bre­chen Sie ihre Jah­res­zie­le auf Quar­tals­zie­le run­ter. Sie kön­nen sogar noch einen Schritt wei­ter gehen und für sich per­sön­lich die­se Zie­le auch noch auf Monats­ba­sis auf­zu­split­ten. Berück­sich­ti­gen Sie dabei auch sai­so­nal­le Effek­te. Wenn Sie wis­sen, dass das Q1 ver­kaufs­mäs­sig bes­ser per­formt, als die ande­ren Quar­ta­le, dann soll­ten Sie die Zie­le für Q1 anteils­mäs­sig auch ent­spre­chend höher set­zen.

4) Kri­ti­sche Beur­tei­lung des Zusam­men­spiels zwi­schen Mar­ke­ting und Ver­trieb

Die Ana­ly­se der Daten und die Beur­tei­lung der Leads und Kam­pa­gnen ist ein wich­ti­ger Schritt in der gemein­sa­men Pla­nung der wei­te­ren Sales und Mar­ke­ting Akti­vi­tä­ten. Prü­fen und beur­tei­len Sie gemein­sam, wel­che Kam­pa­gnen am bes­ten per­formt und wel­che Leads, die höchs­te Umwand­lungs­ra­te erreicht haben. So lässt sich auch zukünf­tig die rich­ti­ge Ziel­grup­pe defi­nie­ren und die Lead­qua­li­tät noch wei­ter erhö­hen. Eine regel­mäs­si­ge Ana­ly­se der Daten ist unab­ding­bar.

5) Top Per­for­mer und ver­meint­lich unbe­deu­ten­de Geschäfts­be­rei­che

Jedes Unter­neh­men hat Stär­ken und Schwä­chen, die aus­nahms­los auf den Erfolg ein­wir­ken. Wor­in kon­kret wel­che Bedeu­tung zuzu­ord­nen ist, lässt sich nur dar­in beant­wor­ten, indem Sie Ihre Kenn­zah­len ken­nen, die Trans­pa­renz in der Erfolgs­fra­ge geben. Ler­nen Sie von den Bes­ten! In jedem Unter­neh­men gibt es Spit­zen­ver­käu­fer aber auch Ver­kaufs­pro­zes­se, die gut funk­tio­nie­ren. Kön­nen die­se Erfol­ge auch auf ande­re Pro­zes­se über­tra­gen wer­den? Wie kön­nen Ihre rest­li­chen Ver­käu­fer von den Spit­zen­ver­käu­fern pro­fi­tie­ren? Ihr Ziel muss es sein, das was erfolg­reich ist, reproud­zie­ren zu kön­nen — In Abläu­fen wie auch Res­sour­cen.

Ana­ly­sie­ren Sie auch kri­tisch die­je­ni­gen Geschäfts­be­rei­che, die in anbe­tracht ihres gesam­ten Tätig­keits­be­rei­ches ledig­lich einen klei­nen Teil aus­ma­chen. Oft wer­den die­se Berei­che ver­nach­läs­sigt und zu wenig Beach­tung geschenkt. Nur weil es anteils­mäs­sig in Ihren Augen viel­leicht eher einen unbe­deu­ten­den Teil des Gesamt­be­rei­ches ist, heisst das noch lan­ge nicht, dass bei einer genau­en Ana­ly­se, nicht ein gros­ses Poten­zi­al besteht. Die Gewinn­ra­te könn­te über­ra­schen­der­wei­se hoch sein, der Ver­kaufs­pro­zess kurz, die Res­sour­cen über­schau­bar und der Ein­satz von Rabat­ten gering. Eine sehr gute Vor­aus­set­zung, um etwas genau­er hin­zu­schau­en, wel­che Wachs­tums­mög­lich­kei­ten in die­sem Bereich noch bestehen.

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Adrian

Über den Autor:

Adrian arbeitet als CRM Senior Specialist im Bereich Customer-Relationship-Management.

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